精益驱动双效提升 为实现持续健康经营和推进高质量发展砥砺奋进再出发

在公司二届二次职代会上的行政工作报告（摘要） 公司总经理 徐世保

（2019年1月260）

各位代表、同志们：

现在我向大会作行政工作报告，请予审议。

一、奋力攻坚，扭亏脱困，公司发展跃上新起点

刚刚过去的一年，是公司攻坚克难、奋勇前行的一年。在国际贸易风云变幻、市场环境竞争激烈的情况下，公司上下众志成城，咬定目标，奋力拼搏， 不折不扣抓好巡视整改，全力以赴完成生产经营任务，顺利实现了公司第一次党代会提出的三步走发展主目标的第一步，即“到2018年，实现扭亏为盈和经营业绩的正向增长”目标，成功摆脱了持续低迷的经营困境，站上了健康发展的新起点，以新的业绩和新的成果，向改革开放40周年和公司120周年华诞献上一份厚礼，为推动中车“双打造一培育”、实现高质量发展打下了扎实根基。

（一） 咬定目标克难奋进，扭亏脱困成效凸显。公司精心组织“落实巡视整改全面完成任务向公司创建120周年献礼”活动，实现节点兑现率100%=迅速启动轨道交通门系统项目，顺利完成了工艺原型机试制；完成HXN5机车C6修场地技改，取得整车及其重要零部件维修资质；从实现“基本目标”到攻克“奋斗目标”，全年实现营业收入32.2亿元，归属于母公司净利润725万元，全面完成中车下达的调增指标，历经三年的不懈努力，终于摘掉了亏损的帽子。

（二） 市场模式不断创新，经营空间逐步拓宽。国铁新造成功中标17台HXD1C机车、32台HXN5B机车，修理中标178台大修机车，中标总量同比上升。3C 检修模式持续升级，斩获多个路局维保技改等项目；开发西安中核等6家新客户， 抢占路外市场份额3.67亿元，实施“配件+服务”总包服务项目，实现销售收入3.5亿元；坚决响应“一带一路”倡议，与中东三个客户签订140台机车合同， 刷新了年度出口签约额的历史纪录；深耕地铁工程车、柴油机发电机组等既有市场，先后中标上海地铁工程车维保和轨道检查车项目、中广核4台柴油机新造和上海瀚运1台柴油机修理等项目。

（三） 提质增效精准发力，运营质量稳步提升.多途径实施精准降本，绘制成本管控地图，采购成本压降2.63%，独家采购项目占比逐年下降，综合产品边际贡献率同比提升0.44%；机车新造、修理以及柴油机一次交验合格率达到95% 以上；员工结构和薪酬机制持续优化，劳动生产率同比增长117.79%；多渠道寻  求外部资金支持2311万元；处置低效无效资产4633万元，资产负债率严控在65%  以内，18项指标同比均得到提升。

（四） 产品研发步伐加快，技术创新加速推进.4400马力货运内燃机车通过公司级技术设计评审，3000马力永磁混动调车机车完成整车三维及二维设计； 开展满洲里口岸HXN5B宽轨调车样车试制及型式试验并通过铁总的技术评审，计划今年交付用户；有轨电车1号线车辆首台车体生产落地：第四组地铁网轨检测车进入试制阶段；地铁桥梁检查车完成施工设计；完成内燃机车重造技术研究及大轴重机车的转向架轮驱装置试验；甲醇-柴油双燃料发动机试验成功，实施新一代E01柴油机性能开发试验，R8V280ZJ柴油机完成样机组装，R12V280ZJ柴油机正在进行TierIII级排放试验；R6280ZC型船用柴油机成为国内第一家通过BV型式认可的具有自主知识产权的中速大功率柴油机；科技体制改革持续深化， 发布公司知识产权战略纲要，公司主导的轨道交通装备标准化试点项目获得国标委和工信部立项；持续掌握标准话语权，参与制定的一项国际标准获2018年度中国标准创新贡献奖一等奖；4项产品被认定为江苏省高新技术产品，公司再次被认定为江苏省高新技术企业。

（五） 管理基石夯实稳健，内部活力不断释放。全面推进法治建设第一责任人职责，促进法治建设在经营管控、风险防范中的有效落地：实施精益管理提升行动方案，打造C6修工位制节拍化机车总组装生产线及柴油机C6修总组装工位信息化建设；调整仓储配置，优化厂区物流路线，基建改造持续推进，防汛排涝项目己竣工验收；两化融合成效显著，公司荣获中国两化融合暨智能制造最佳实践奖，工业控制信息安全项目建设，荣获中央企业网络安全与工业互联网十佳解决方案；安全生产和环境保护工作保持平稳，首次通过职业健康安全、环境、能源管理“三合一”体系认证审核，消防应急管理体系逐步完善， 节能减排管理巩固推广，“三零”目标继续保持；公司被授予“全国安全文化建设示范企业”“常州市安全生产双控建设示范企业”、首批“常州市低碳示范企业”等荣誉称号。

（六） 党建经营深度融合，巡视整改初见成效。认真贯彻党的十九大精神和……三次视察中车……精神，联系微信rcjubi9，以政治巡视为契机， 提高政治站位，落实党建责任，深入推进新时代高铁先锋工程，对照中车党建“金名片”，有效促进基层党组织“四化促三型”建设落地；全面落实党建责任，建立健全党建考评体系，实现党建绩效和组织绩效的深度融合；坚持公司党委对意识形态、保密、统战等工作的统一领导，工作责任层层落实；坚持党管人才原则，盘活选人用人机制，中干职数从134人精简至111人；深入培养高技能人才，公司选手分别在“嘉克杯”国际焊接大赛、全国职工职业技能大赛选拔赛及地方职业技能竞赛中获得优异名次；深入推进VI应用、BI建设，品牌价值持续攀升，大力弘扬高铁工人精神、新时期“280创业精神”，咬定年度目标扎实开展向120周年献礼活动；员工普惠力度加大，直饮水覆盖推广，惠民工程进一步落到实处；全力做好巡视整改“后半篇文章”，实现了预期的阶段性目标，70项年度整改决议目标己完成69项，392条年度细化措施己完成387条， 公司内部经验做法受到中车第二巡视督导组的表扬和推广。

各位代表、同志们，回顾2018年，我们奋勇拼搏、脱困攻坚，前行步伐更加坚定；展望2019年，我们要紧盯目标、健康发展，前瞻未来信心倍增。在此， 我代表公司向辛勤工作在各个岗位上的全体干部员工及家属，向关心支持公司发展的广大离退休老同志，表示崇高的敬意和诚挚的感谢！

在肯定成绩的同时，我们更要看到存在的风险和不足：一是国内外市场竞争激烈，支柱产业支撑力还不强，产品结构单一局面尚未彻底扭转；二是持续经营的压力依然巨大，运营质量和运营效率整体水平不高，离先进企业目标还有很大差距；三是产品制造成本居高不下，人工成本等固定费用压缩空间有限，  盈利空间受到挤压；四是虽然检修机车在厂停时大幅缩减，但离客户要求还有不小的差距，机破、碾瓦和零公里质量问题突出，一些惯性质量问题尚未从源头上彻底根治，严重影响企业声誉；五是员工队伍老龄化和结构性矛盾依旧突出，队伍稳定仍然压力巨大；六是巡视整改部分项点难度较大、推进缓慢，转型突破成效不大。

回顾2018年，主要有以下四方面收获与体会：

1. 必须坚持以人为本，走依靠员工的团结奋进之路。没有全体员工上下一心、众志成城，就不可能打赢这场扭亏脱困攻坚战。前进道路上，我们必须将以人为本的理念植入生产经营的方方面面，信任员工，依靠员工，咬定目标，携手奋进，为公司持续健康经营凝聚强大合力，为推进公司高质量发展贡献智慧与力量。

2. 必须坚持客户为本，走市场导向的艰苦创业之路。三封来自成都机务段的感谢信，字里行间都是对公司检修质量、优质服务的肯定。以市场为导向，为客户提供个性化设计、定制式服务，为开希市场注入了一针“强心剂”。前进道路上，我们必须坚持

“以客户为中心”的理念不动摇，以引领市场的产品为炉，用优质的服务来打磨，铸就创业发展、披荆斩棘的利剑。

3. 必须坚持内涵发展，走苦练内功的质量取胜之路。三年的扭亏脱困之路，给了我们太多感悟，打铁还需自身硬，走出困境必须苦练内功、以质取胜。三年来，我们紧紧围绕效率效益，坚持问题导向，根治顽疾，防漏补缺， 解决存量问题，防范重大风险，构建精细化管理体系，筑牢企业发展基石。前进道路上，我们必须不断加强内涵建设，关注产品质量，抓好工作质量，提高服务质量，苦练内功，固本强基，提升核心竞争力，为实现高质量发展提供强劲动力。

4. 必须坚持创新驱动，走技术引领的科技兴企之路。百年戚机的风雨历程和历史经验告诉我们，产品技术创新是产业发展的源头和动力，企业要发展壮大，赢得未来，必须把握行业趋势，找准市场脉搏。前进道路上，我们必须坚持创新驱动，瞄准用户关心的领域和方向，瞄准核心技术瓶颈，进一步深化自主创新，加强基础前瞻技术、关键共性技术研究，鼓励颠覆性技术创新， 勇于抢占技术制高点，掌握科技竞争先机，加快研发技术领先、引领行业的拳头产品。

二、认清形势，把握机遇，筑牢根基集聚新动能

（一）面临的形势与风险

一是国际政经风云变幻，市场风险进一步加剧。在世界经济深刻调整的进程中，不确定性因素依然较多，保护主义、单边主义抬头，经济全球化遭遇波折，多边主义和自由贸易体制受到冲击，全球经贸扩张步伐有所放缓，不断收紧的货币政策和汇率波动增加了海外项目运作难度，对我们的国际化经营形成了一定冲击。同时，受中美贸易摩擦影响，产品成本上升，削弱了价格竞争优势。部分C6修关键零部件缺少技术资料无法实现国产化，影响C6修进程。软件、芯片对美进口依赖情况严重，影响公司深度开发、运维。另外因美国对部分国家的制裁措施影响，国际业务开展、银行结算等面临长臂管辖妨害。

二是国铁改革持续深化，服务能力面临新考验。铁总机辆工作会议明确提出要深化修程修制改革，压缩高级修修时，和谐型机车C5修平均停时要控制在18天、C6修30天；推进源头质量治理将源头质量问题纳入采购合同条款，通过合同落实索赔和责任追究，将造修源头质量评价与招标采购挂钩；新车采购开展全寿命周期成本评价，整车采购时明确供应商提供整车和部件检修技术文件、保证全寿命周期内配件充分供应等要求。铁总改革的新变化，对我们的生产组织能力、质量管控能力、造修技术能力、成本压降能力、售后维保能力提出了新要求。

三是持续经营能力羸弱，发展基石尚亟待夯实。虽然经过三年来的不懈努力，终于实现了扭亏脱困，但持续发展的基石还不牢固，抗风险能力还较弱。质量风险趋于高位，零公里、机破、返厂修、碾瓦问题频发，“小老广”问题层出不穷，质量损失金额巨大，已成为严重影响公司未来经营发展的出血点； 国铁整车新产品更迭停滞，战略性、储备性、引导性的核心零部件研发缓慢， 转型性新产品研发未取得实质性突破，公司的设计主导以及机会收益正在逐步丧失。

（二） 集聚的平台和优势

一是持续提升的平台优势是角逐市场的加速器。公司在原有平台基础上集成工位信息化管理平台、模拟线信息管理平台、柴油机试验验证平台、协同仿真分析平台于一体，具备国内领先的内燃机车设计、制造、试验验证的能力及开发平台；培育了一批高素质的研发队伍、高水平的技能人才和干部员工队伍， 拥有开发机车、柴油机的成熟经验和研发能力，硬件系统与软件实力兼具。

二是不断丰富的产品谱系是增强后劲的助推器。公司拥有东风、和谐系列机车，280和EVO系列柴油机研制技术，并由此延伸到了城市轨道交通装备领域。4400马力货运内燃机车、3000马力永磁混动调车机车项目分别完成公司级技术设计评审和整车三维、二维设计，新一代260柴油机研发工作正加速推进。

三是精心打造的新兴产业是转型升级的孵化器。公司坚持差异化发展思路， 大力发展新产业，研制推出的焊轨、探伤、桥检、轨检等中高端大型养路机械产品，进军“北上广"等高端地铁市场反响良好；轨道交通车辆门系统项目顺利推进，预计将打破公司产品单一、市场单一的局面；集团公司将在常州建设“双创”园区，为新产业孵化提供新土壤。

四是精准营销的市场策略是持续经营的稳压器。HXN5机车C6修在检修条件趋于成熟的基础上，将承接更多高级修订单；借助成都局HXN5B合作修的成功经验，开展多个路局C4、C5修业务；借助路外修理业务，抢占交流传动机车路外

市场份额；公司既有的中东市场、非洲市场将在2019年形成新突破，肯尼亚、阿根廷、泰国等机车项目也在各方努力下取得重大进展。

五是与时俱进的战略布局是健康发展的领航器。以国际化视野把握企业发展战略方向，以轻装上阵姿态加大项目投资力度，对内提升产品开发、精益制造等能力，对外搭建技术、人才、管理等多个支撑平台，采取“借船出海”战略，运用贸易、总包、合资、并购、技术转让等手段，加快形成轨道交通装备产业、专有技术延伸产业、资本运营“三位一体”的国际化经营格局。

三、深化改革，固本强基，砥砺奋进创业再出发

2019年公司工作总体思路是：深入学习贯彻十九大会议精神和…………三次视察中车、改革开放40周年等……精神，按照中国中车“十三五” 发展战略、职代会和年度工作会议的总体部署，弘扬新时期“280创业精神”和工匠精神，坚持以客户为中心，以业绩为导向，以精益为主线，深化内部改革， 加快创新驱动，强化质量管控，推进产业突破，提升效益效率，为实现持续健康经营和推进高质量发展奠定坚实基础。

2019年公司经营目标是：实现营业收入32亿元、净利润1000万元。

为此，我们必须认真落实中车年度工作会议确定的“13568”总体工作思路， 突出“稳增长、强管控、增能力、防风险、激活力、优创新、提品质、塑品牌” 八项重点，抓好以下工作：

（一）深化精益理念，创建双效企业

…………在视察中车时指出，当前，国家正在推进高质量发展，建设“一带一路”，正是装备制造业大有可为之机，要继续练好“内功”，继续改革创新，确保永立不败之地、永远掌握主动权。对于戚墅堰公司而言，练好内功就是要深化精益管理。

1. 思路决定出路，理念引领行动。回首十年精益之路，精益理念已经成为公司各级领导的共识。要想最大程度地发挥精益理念的作用，需要我们进一步解放思想，形成更高的认识，达成更深的理解，将精益理念向企业经营、管理各个环节渗透，向全产品、全过程、全价值链延伸，迅速补齐管理短板， 强化管理协同，加强资源配置能力，提升管理软实力。

2. 经营聚焦本质，效益决定方向。公司的经营必须聚焦本质，以效益最大为先，创造价值为本。无论是新产品的研发、新订单的签订，还是新产业的投资、新业务的规划；无论是技改基建项目的实施，还是规章制度的制定；无论是经营战略的调整，还是财务措施的落实，都要以可获效益的多少、创造价值的大小作为衡量标准，从本质上提升公司经营质量。

3. 管理提升能力，效率助力发展。在公司向高质量发展转变的关键时期，不断提升管理水平，提高管理效率显得尤为重要。我们要持续推进精益管理，在实践中大胆创新，通过建立一系列管理体系，制定一整套管理表单，建设一体化管理平台，堵塞漏洞，清除盲区，实现管理的全面化、精细化、标准化和智能化，不断增强管理能力，逐步提高管理效率。

（二）深化内部改革，增强发展动能

1. 加快业务结构调整。在重点抓好既有业务板块全价值链分析的基础上，紧盯盈利能力强的增值环节，系统优化产业布局和结构调整。深入推进轨道交通车辆门系统项目，2019年建设完成项目一期，形成系列化批量生产能力， 为进入城轨地铁配件领域创造条件；推进动车维保基地建设方案落地，加快进入高铁装备领域；加大工程机械产业推进力度，加快诊断、检测等工装设备的研发制造，形成业务增量。

2. 推进分配机制改革。加强考核激励顶层设计，研究制定多元化分配体系，完善内部考核激励细则，探索建立高端稀缺人才协议工资机制和中长期激励约束机制，探索实践项目工资制、科技成果转化奖励等适应岗位特点的分配模式，探索产品项目开发团队薪酬、利益与产品收益挂钩的改革试点，将员工的收入与其创造的经济价值挂钩。

3. 推动降杠杆减负债。持续推进去杠杆工作，切实加强负债规模和资产负债率双重管控，开展财务模块化管理，实现指标数据的联动调整；继续推进提质增效，严格成本管控，按车型建立成本白皮书，抓实两金专项治理工作， 建立健全两金管理机制；降库存工作常态化，形成营销、项目、采购、财务联动响应机制。

（三）深化业绩导向，拓展效益空间

1. 加强营销顶层设计。坚持共享、融合、优化的改善思路，由精准营销向精益营销提升，优化大营销体系。以片区管理为基础，搭建营销售后一体化平台，实现内外部人力、信息、物流、客户关系等资源共享；实行工作写实制度，加强营销、服务管理人员工作过程管理；开展业务交流与实战演练，实施营销人员与服务人员的轮岗交流，提升营销售后服务团队的整体业务素质。

2. 拓展三大市场空间。做强国内市场。紧盯铁总三年货运增量行动，抓住既有机车的技术提升机遇，在加装改造业务板块，形成销售增量；制定路外市场作战地图，与供应商合作开发配件市场；深化“配件+服务”总包业务， 开展HXN5机车延保服务、HXN5B机车C4修配件服务、HXN5机车C5配件打包修。做大国际市场。重点关注尼日利亚机车、阿根廷宽轨机车、泰国机车等项目，争取早日签约，并全力推动己签约项目合同生效；不断巩固肯尼亚、阿根廷、沙特、泰国等配件市场；持续做好肯尼亚蒙内铁路机车维保工作。做优新兴市场。重点做好广州地铁网检车、桥检车和上海地铁轨检车项目的生产和交付；持续跟踪庞巴迪海外项目和浦镇庞巴迪深圳机场线项目；重点跟踪公司有设计主导权的机车改造项目；积极开拓各类非标设备、工装夹具和随车工具包市场。

3. 强化货款回笼管理。建立对账催收机制，制定货款回笼计划，建立货款回笼台帐，实行目标管理动态考核；加大逾期应收账款催收力度，向长账龄客户发出催款函、律师函；加强营销风险管控，原则上按照公司合同模板， 采用质量保函的形式，有效提升货款回收效率；坚持指标管理和业绩挂钩相结合的原则，充分调动营销、售后服务员工的积极性。

4. 优化售后服务模式。贯彻“以客户为中心”的理念，建设星级服务团队，持续完善售后服务管理制度，优化售后服务流程，打造公司售后服务品牌。深入路局机务段，加强“点对点”对接，规范用户走访流程，提高用户质量走访频次，实现用户走访表单化管理；探索推广“上海局季度对接模式”， 建立HXN5机车C6修质量问题沟通机制，搭建营销售后与生产系统、质保系统每月交流平台；深化服务转型，将重大部件供应商纳入售后服务体系，高效利用社会资源，策划系统化的售后服务资源配置方案。

（四）深化创新驱动，打造产品优势

1. 发挥科技引领作用o筹建战略规划咨询委员会，设置专家库，引入外 部专家，搭建战略谋划平台；强化政策解读，分析技术发展趋势及未来走向， 编制年度科技工作行动纲领；加快战略性、储备性、引导性产品的研发进度， 加大技术、产品、工艺的前瞻性科研课题研究力度；开展知识工程建设，持续完善典型质量问题处理流程手册。

2. 推进产品型谱建设。完成“复兴号”4400马力等级交流传动货运内燃机车项目的施工设计，5月完成样车试制；完成采用永磁技术的混合动力调车机车的试制及试验；完成常州经开区有轨电车的样车试制及调试等工作；开展2000马力及以下中小功率等级机车技术需求研究；开展E01柴油机性能开发试验、机械开发试验等工作；择机开展R8V280柴油机样机开发工作；完成桥梁检查车的样车试制及型式试验等。

3. 加快关键技术研究。开展氢燃料电池在调车机车上的应用研究及系统集成方案；开展260柴油机Tier4排放的研究；力争主导或承担铁总内燃动车组研究课题；开展R12V280气体发动机方案研究；开展有轨电车铝合金车体技术研究：开展机车远程监测及诊断技术的研究及深入应用；开展机车防火性能提升研究；深化厂修技术与新造技术的深度融合，发挥造修一体化优势，建设全寿命管理运维平台。

4. 深化工艺改进提升。加强工艺体系管理，实现工艺分级管理；加大修损率、拆损率管控力度，研究和拓展大部件深度修，建立超更换率等异常情况管控流程；做好新技术、新工艺的研究与应用，解决以焊代铸等工艺问题； 开展有轨电车、车门生产线的粘接工艺以及水性涂料在修理机车上的应用；深化工位地图建设，将工位打造向前延伸，形成柔性生产能力：加快推进模块化

设计、工位化出图，以标准工位及精益工具的运用为载体，持续固化、全面提

升大修机车线路规范化工作，实现内燃机车快捷化标准化制造；优化HXN5机车C6修工艺方案，补齐C6修工位建设要素，编制深度修清单，在厂周期控制在30 天。

（五）深化能力建设，提升管理效率

1. 提升经营管控能力。以全面预算管理为抓手，通过建立全覆盖的预算指标体系，完善与经营业绩相适应的预算管理制度，控制成本费用，降低资产规模，减少资源占用，以HXN5机车C6修为重点，建立修理机车降本增效模板， 全面提升修理机车边际贡献率，从而实现经营效益增长，经营指标优化，经营品质提升；优化完善绩效考核顶层设计，提高指标合理性，逐步分解至工位， 统筹制度考核和指标考核；实行职能部门工作简报制度，建立公司月度、季度、年度运营管理档案。

2. 提升协同共享能力。以市场和业绩为导向，以资源充分共享与价值最大创造为原则，强化管理协同，加强内部合作，建立公司资源共享机制，彻底打破部门壁垒，实现原料、设备、人员等生产要素在公司内部的合理流动； 建设资源共享信息库，搭建资源共享信息平台，强化目标激励和团队激励，实现全公司范围内生产要素的集中管理与统一调度；强化现有运营体系对协同共享的评价考核，将协同共享能力作为班子建设、业绩考核的重要依据，畅通渠道，营造氛围，助推协同共享产生聚变效应。

3. 提升精益管理能力。以精益管理为主线，以工位建设为着力点，强化精益管理工作推进，将精益管理推进效果与干部选拔、任用、考核评价挂钩； 修订公司精益管理评价细则，落实各层次主体责任，建立日常评价考核机制； 优化精益制造平台，持续改善管理流程，完善要素标准，推进C6修工位精益建设，打造总组装精品工位，逐步推进精益研发、精益供应链落地；细化精益指标管控，深化精益工具应用；加速精益人才育成，分层次开展精益管理体系培训；加强精益文化建设，深化“一口清”在生产工位的落地。

4. 提升质量管控能力。持续优化完善质量管理体系，切实提高体系运行的有效性；实行质量责任属地化管理，质量问题发生单位必须承担质量主体责任，负责牵头组织处理、验证、闭环；加快推进质量管理信息化建设，实现体系建设、过程管控、问题分析、质量损失等工作系统化、信息化、同步化管理；建立质量追责机制，每月进行现场通报，将压力层层传递，落实到每一个作业人员、管理人员、供应商。优化完善检查资源配置，设置拒检指标，建立关键工序追溯制，从根源上消除质量问题。

5. 提升项目管控能力。将提供可靠产品和优质服务作为项目管理的终极目标。将项目立项前置，扩大项目管理范围，做到造修技改全覆盖、公司内外全覆盖，并逐步向订单化过渡；在公司内部策划样板车项目，优化项目绩效考核机制，健全尾料核查机制，制定直观的样板车项目管控标准；加强变更管控，强化过程风险识别，制定风险防范化解措施，提高项目管理效能；项目核心人员要将管理重心前移，了解客户的资源配置，以便更好地实现项目全过程管理。

6. 提升采购管理能力。建设精益供应链，提高供应链的响应速度与运行效率，实现物料供应准时化、供应商配送工位化，优化库存结构，有效降低库存；强化供应商质量问题每周通报机制，强化过程管理和能力验证，加强供应商变更风险管控，做到关键件、重要件全覆盖；强化供应商质量问题书面约谈机制和交班机制，每季度召开质量对接会，点检问题清单，实行闭环管理； 强化供应商质量问题追溯机制和退出机制，严格落实供应商质量责任的惩处和追责措施，将质量问题考核直接与供应商订单份额挂钩，对不合格供应商坚决予以淘汰。

7. 提升“两化”融合能力。持续改进“两化”融合管理体系，推进流程、组织、技术、数据的四要素互动创新。开发公司运营指标体系数字化平台； 建设研发设计信息管理系统；深化柴油机工位信息化管理系统应用；研究ERP系统中现有的修理业务功能，组织实施HXN5机车C6修上线运行；开发机车电子履历管理系统；开发物料条码管理系统，并开展与ERP系统集成应用的研究；开发基于移动互联的信息安全平台，加强终端及系统的技术防护能力。

8. 提升风险管控能力。全面建立依法治企的工作机制，梳理合规风险清单，建立巡查机制，制定《法律风险预警手册》；深化法律风险防范机制， 加快促进法律管理与经营管理的深度融合；完善以总法律顾问制度为核心的公司法律顾问制度；践行效益、效率、效果为核心的风险导向审计管理机制，加强经济责任审计和管理审计，坚持全面覆盖和重点突出相结合，坚持任中审计和任期审计相结合；全面推进合同管理信息化，实现合同管理的规范化，降低合同管理法律风险；打造海外业务发展的合规管理与风险管理平台，稳步推进风控信息化建设与风险预警指标体系建设。

9. 提升安全环保能力。持续完善安全管理体系，严格落实各级各类人员责任；规范消防基础管理，健全责任体系，推进消防精益工位建设；提高既有污染治理设施的运行质量，推进能源定额管理和运行评价机制，夯实节能减排管理基础；持续推进“三防一体”的治安防控体系建设，深化公司环境卫生管理， 推行单位“三包”责任区网格化管理。

（六） 跃升党建平台，擦亮中车名片

1. 着力提升党建水平。深入学习贯彻……中国特色社会主义思想和党的十九大精神，深入开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，深化推进“两学一做”学习教育常态化制度化。切实加强党的“三基”建设，完善并深入实施党建管理系统化考评；深入实施“党员争星、闪耀党性”党员形象先锋工程和“创岗建区”活动；实施党建品牌创建和政工创新的分类分层管理、辅导督导和检查评价机制，全面落实打造党建金名片三年规划；抓实《党员领导干部“一岗双责”责任清单》《基层党组织党建责任清单》，继续开展基层党组织书记述职评议等工作；落实党委主体责任和纪委监督责任，用好监督执纪“四种形态”，常态化开展纪律教育，持之以恒反腐倡廉。

2. 着力抓好巡视整改。不断提高政治站位，始终保持对待巡视整改工作的热情不能减、力度不能降。继续写好巡视“后半篇文章”，确保整改问题及早关闭；继续坚持例会制度、销号制度、公示制度、考核制度，加强日常抽查与督查，层层压实管理责任，确保整改工作落实落地；进一步总结经验，固化整改成果，建立长效机制。