传承务实文化聚焦管理提升 奋力开创企业高质量发展新局面

在局五届一次职代会暨2020年工作会上的报告经理 刘勃

（2020 年 3 月 5 日）

一.2019年及上届职代会以来的主要工作回顾

过去的2019年，是市场环境极其艰难，建筑企业深切感受到“寒流”的一年。这一年，基建投资增速下滑探底，行业产能过剩凸显，资金来源承受“多重巨压”，国内市场竞争进入残酷的淘汰期，全局上下知危识变，推动企业在高质量发展的轨道上稳步前行，各项工作均取得了极为不易的成绩。

—经营规模在市场逆境中再创新高。全年上报新签合同额1650亿元，同比增长18.5%，完成股份公司调整计划的104.4%；上艮营业额1020亿元，完成股份公司下达计划的127.5%，双双创历史最好水平，四局连续两年保持生产经营“双超千亿”规模。一、二、四、五公司生产营销“双百亿”级体量持续扩大，其中，二、四、五公司年度营销额均首超200亿元，七、建筑、城轨公司年度营销额均超百亿元。

——生产能力在严管高压中稳步攀升。科学推进生产组织，始终保持对安全质量管理的高压态势，生产管控体系高效运转。全年实际完成施工产值1031 亿元，并提前40天完成国内年度产值任务。其中，建成桥梁360km、隧道93km、铺轨（单线）2234km、盾构区间（单线）90km、房屋784万n？，土石方9816万n？。全局重点项目顺利推进，参建的冬奥会重点工程——京张高铁崇礼支线开通运营，承建的中老昆万铁路玉磨段5标全面提速，景洪、橄榄坝澜沧江大桥顺利合龙，阿墨江、元江特大桥进入梁部施工阶段，汉十、郑万、张呼、连镇、昌赣、浩吉、黔张常、徐宿淮盐、成贵铁路，蒙古国新机场高速公路等一大批国内外重点项目投入使用。

——经济运行在规模扩张中保持平稳。全年实现业绩考核净利润18.87亿元、营业收入918.3亿元，分别同比增长16.7%、18.7%，-、二、四、五公司营业收入超100亿元；回收各类外欠款955.8亿元；两金余额185亿元；资产负债率下降至79.16%。资产证券化有序推进，完成36.5亿元证券化融资和应收账款出表；资金集中度达85.2%，实现资金管理净收益3.2亿元；全年办理供应链金融产品101.2亿元，有效缓解了项目资金周转困难。一、二、四、五、八公司获"中国中铁先进三级工程公司”称号，9名员工授予"中国中铁工程项目创效功臣”， 入选数量在系统内均位居首位。

—企业品牌影响力和美誉度大幅提升。累计26次位列铁路信用评价A类，新增詹天佑奖2项、国家优质工程奖5项，31项工程评为“2019年度中国中铁杯优质工程”，局联合申报的《高速铁路高性能混凝土成套技术与工程应用》科研成果获2019年度国家科技进步二等奖，是时隔4年后再获国家科技进步大奖。大客户“朋友圈”持续扩大，全年累计319家客户到访局本部参观交流。局先后荣获“中华人民共和国成立70周年工程建设行业'功勋企业“长三角地区百强企业” “全国企业文化建设示范基地”等荣誉。

上届职代会至今的五年，是四局适应时代、担当作为的五年。五年间，宏观环境变化之快超乎预料，在复杂多变的市场形势下，在原党委书记、董事长张河川同志，总经理王传霖同志的正确带领下，班子成员履职尽责、团结奋进， 广大干部员工奋迎挑战、砥砺前行，保持了企业持续快速发展。

（一）坚持以高质量发展为主线，着力提高综合实力。一是经营规模增速亮眼。在宏观市场环境极为不利的情况下，我们加大承包经营力度，同步推进投资经营，近五年（2015年至2019年）全局累计上报新签合同额6125亿元，平均每年已超千亿。二是生产效率稳步提高。在员工总数基本不变的情况下，我们不断创新生产组织模式和建造方式，近五年累计上报营业额4180亿元，几乎每年跨越百亿台阶。人均营业收入由2015年底的249万元/年提升至目前的394万元/年。三是综合实力显著增强。强力降杠杆、减负债、控两金，近五年累计完成营业收入3606.4亿元、实现业绩考核净利润88.27亿元（其中含报表净利润68.4亿元、消化路桥公司亏损及重组利息15.4亿元等）、资金管理净收＜21.9 亿元。银行综合授信突破600亿元。局总资产上升至2019年末的694.9亿元，净资产由2014年末的55.9亿元增长到2019年末的144.8亿元。在中国中铁2016至2018年三年综合贡献度考核中，四局位列榜首。五年来，全局累计新增詹天佑大奖13项、鲁班奖9项、国家优质工程奖24项，局成功晋升“四特五甲”资质企业。

（二）坚持以结构调整为重点，着力打造新的竞争优势。国内业务在巩固传统市场的同时，发出了全面开发城市建设市场的动员令，积极介入环境治理、综合管廊、棚户区改造、军民融合等新兴市场，通过区域经营、立体经营联动， 打造了长三角“超四百亿”的大区域，以及江苏、安徽、浙江、广东、山东等5个营销百亿级省份，其中2019年江苏单省超280亿元。五年来中标10亿元以上的大项目95个，合同总额累计1743.8亿元；中标20亿元以上的大项目35个，合同总额累计919.9亿元。适应工程总承包模式，五年来先后承揽了南京南部新城、杭绍台城际铁路等60个EPC项目，合同总额361亿元。非铁路工程（不含投资） 2019年首破1000亿元，业务份额占全局年度营销总额近70%，并培育了“超四百亿”的市政市场、“超三百亿”的城轨市场、“超两百亿”的房建市场，以及铁路、公路两个百亿级市场，成功抵御了铁路市场波动带来的冲击。投资业务五年承揽业务1416亿元，带动1154亿元的工程任务，并在PPP市场进入调整期之时，以“微资金投入带动大施工份额”的跟投模式，降低了经营风险。地铁上盖物业取得突破，康养产业首期开园试营业，8个房地产开发项目收益额达到12 亿元。境外业务五年累计中标项目76个，合同额累计346亿元人民币，新进印尼、阿联酋、巴拿马、刚果（金）等12个国别市场。工程服务业务快速发展，企业大学对内每年培训超万人次，对外为大客户提供培训服务累计达30批次、2200余人次，2019年跻身“中国企业大学50强”。管理研究院持续在BIM技术、智慧工地、企业管理等方面为企业与客户提供服务，累计形成各类管理研究成果120余项，获省部级以上奖项7项。物资公司除继续提供全局集采服务外， 不断延伸业务链和价值链，建成了国内智慧化水平最高的大宗物资仓储基地并获准经营国际配送业务。运营管理业务聚焦生态环保、城市综合运营，打造智慧运营平台，管理运营项目7个，全局综合管廊、市政道桥运营里程累计突破300km。

（三） 坚持以降本创效为根本，着力提高经济效益。一是向经营规模要效益，推进开源创效。五年来，局层面累计实现物资招标采购477亿元，节约成本约34.1亿元，平均降本率达7.1%，水泥、锚具等战略采购降本显著，网络物资采购累计突破80亿元。全局铁路项目累计批复变更索184.9亿元，合福站前1标、合肥南环、宁波北环、张唐铁路等项目竣工清算效果良好。二是推进亏损治理和成本管控。五年来，治理亏损项目累计减亏24.3亿元，亏损项目个数下降96 个，47个项目通过有效的成本管控，实现扭亏为盈。三是推进双清、两金压降和降杠杆减负债。五年来，累计回收各类应收款项3911．2亿元，确保了两金增速低于营业收入增速。加大税收筹划力度，五年累计为企业减税6.2亿元、增值税退税5.94亿元，累计实现出口退税1.02亿元。

（四） 坚持以改革创新为动力，着力巩固发展根基。一是深化改革管理。我们积极响应股份公司区域经营和三级企业建设重大改革思路，不断优化集团总部、三级公司和项目部职能定位，有序推进机关机构改革，先后对装饰、交通园林、北京、海外、城投、重庆、西安等公司实施重组，累计压减法人企业14户、非法人实体企业4户、营销性分公司52家，为企业“瘦身健体”。我们调整了局境内外施工项目的经济利益分配机制，出台了新的项目经理部领导班子成员薪酬管理办法，完善了项目领导班子薪酬及多元考核激励模式，力求通过深化改革释放活力。我们成功并购了水利一级资质企业，为企业开发新产业赢得了“准入证”。此外，稳步推进剥离企业办社会职能，“三供一业”分离移交100%完成，存续医院改革平稳推进，退休人员社会化管理移交全面展开。二是加快生产方式升级。在全局启动了品质工程、精品样板工程建设试点，四局特色的作业标准化、施工机械化、生产工厂化、管理信息化、过程绿色化“五化”建设加速落地，超前布局了智能化和装配式建造。三是开展万众创新活动。自2016年以来启动了万众创新活动，搭建了全员参与的创新平台，通过总结、提炼和评选，累计推广了305项技术与管理类创新成果，76项管理创新和科研成果获行业或省部级及以上奖项。

（五）坚持以共建共享为宗旨，着力推进和谐发展。我们牢固树立以员工为中心的发展思想，积极推动企业发展成果惠及广大员工。坚持收入分配向一线倾斜，狠抓工资足额按时发放和“五险一金”按时足额缴纳，建立企业年金制度，成立员工健康管理中心，每年投入“三让三不让”、金秋助学等扶危济困资金上亿元，每年支出送温暖、送清凉资金超2000万元，中铁五号院、北区改造进入建设期，员工的工作环境、生活条件和待遇水平得到不断改善。同时， 我们还持续开展了企业文化节、道德讲堂、志愿服务、集体婚礼等活动，联同业主和地方党组织开展主题鲜明的党建主题活动，有效扩大了企业的美誉度。此外，我们还积极履行社会责任，扎实开展精准扶贫工作，选派了一批政治素质好、作风扎实、组织协调能力和群众工作能力强的优秀干部驻村定点帮扶， 累计投入800多万元支持定点扶贫县建设。目前，我局定点帮扶的安徽省颍上县八里河镇朱岗村、杨湖镇汪李村分别于2016年、2018年脱贫出列；我局负责的股份公司帮扶点湖南省桂东县也于2017年顺利摘帽，帮扶成效显著。2019年， 中铁四局驻颍上县杨湖镇汪李村扶贫工作队获“安徽省属单位脱贫攻坚先进集体”荣誉称号。刘国卿同志获评2019年12月敬业奉献类“中国好人”，张坤同志获评中国中铁“优秀扶贫干部”。

二、形势任务分析和总体要求

（一）要主动适应形势变化，在变化中寻找机会

1. 从宏观层面看：既要看到经济转型、行业下行的压力，更要看到潜在利好。当前，国内经济从高速转向高质，经济下行压力加大，实体企业困难增加，成本逐年上升。特别是近年来，因土地财政受限、金融政策收紧等影响， 基建资金来源严重萎缩，基建投资增速从过去的两位数增长下滑到4%左右，直观上看宏观经济和建筑行业的景气指数并不高，但若深入分析，结构性机会、政策性利好也大量存在。股份公司今年的工作会，精准将外部形势概括为：更加积极的逆周期调节政策给企业发展提供新机遇、不断优化的区域经济格局为企业发展提供新天地、持续深化的高水平开放为企业发展提供新空间、密集出台的系统优惠政策为企业发展提供新条件、常态推动的全面从严治党为企业发展提供新环境。这“五个新”，充分揭示了行业的利好。去年底中央经济工作会再提“六稳”，以此提振市场信心。为增加基建投资，地方债尤其是专项债将成为财政政策的重要抓手，预计2020年新增专项债发行规模将达3万亿元。同时，一些“稳投资”的政策已调整，如允许专项债资金用作部分项目资本金； 下调部分基建领域资本金比例5个百分点；允许发行金融工具筹措资本金；等等， 这些政策红利将对基建投资增速回升、资金状况好转构成重要托底。此外，面对新冠肺炎疫情对经济的短期冲击，央行已加大逆周期调节力度，提前降准、降息支持实体经济，最大限度刺激经济恢复和增长，也将有效缓解基建投资资金短缺的问题。

2. 从微观层面看：既要看到传统市场的存量，又要看到新兴市场的增量。一是区域经济释放红利。在新型城镇化政策的支持下，北有雄安新区助力的京津冀一体化、中有长江经济带、南有粤港澳大湾区，中国区域经济发展版图日趋清晰。同时，区域经济一体化加速聚变，“城市一都市圈一城市群”正在成为中国经济新一轮增长引擎。交通基础设施、生态环保、市政和产业园区等传统基建补短板“空间足”，5G、智慧轨道交通、人工智能、工业互联网等新型基建“潜力大”。二是基建市场空间广阔。2020年交通基础设施将完成铁路投资8000亿元，公路水路投资1.8万亿元，民航投资900亿元。其中，大轨道市场作为补短板的重要领域，区域互联互通的高铁、城际铁路、城轨是城市群及都市圈建设的热点。依托大型高铁枢纽站带动的城轨、公路、桥梁等立体化公共交通解决方案，成为城市新一轮规划建设的动力。城轨市场容量巨大，当前符合建设轻轨、地铁条件的95个城市中，尚有53个城市未宕动。公路市场向专项债新政明确支持的高速公路改扩建、乡村公路和城市智慧公路转移，东部地区平稳、中西部地区空间广阔。城市建设市场空间无限，既有房建在内的片区综合开发、城市综合体，高铁沿线土地开发、地铁上盖物业等新领域，又有市政市场的综合管廊、海绵城市、城市双修、地下空间等新业态，其中含污水治理、黑臭水体整治、流域治理等一体的生态环保市场升温。尤其是城镇老旧小区改造将成为“接力”棚改的又一热点，初步测算“旧改”市场规模为3万亿元~5万亿元，每年可达1万亿元左右。大企业及军民融合市场前景可期，国有企业，大企业、大集团之间跨专业、补短板的强强联合增多。尤其在国家及地方专项建设基金的支持下，军民融合建设市场发展提速。三是境外市场潜力巨大。自“一带一路”倡议提出以来，中国企业在沿线国家新签对外承包工程合同额超过6000亿美元，年均增长11.9%，基础设施建设类项目合同额占新签合同总额的70%以上。“一带一路”仍是国内建筑企业海外角逐的主力战场。

（二）要正视各类外部风险，做好源头稳控

每个成功的企业都是时代的企业，每个卓越长青的企业也都历经逆境更强大。现阶段不断变化的市场环境，日益加码的监管政策，以及企业面临的外部风险不断聚集。一是订单风险。当前，市场上的公招项目投标条件更加苛刻， 造价偏低导致利润空间微薄，加之产能过剩造成的非理性惨烈竞争，抢订单难、抢好订单更是“难上加难”。比如，2019年安徽安庆一个120天工期、标的826 万元的老旧小区改造市政工程，引来省内外416家企业现场参与投标。二是安全风险。……、…将安全生产工作上升到国家治理的高度，严管重罚的高压态势已然形成。企业一旦发生事故，尤其是群死群伤的安全事故，必将引发严重的负面效应。三是债务支付风险。国家深度整顿金融秩序，建筑行业资金来源趋紧，企业普遍面临支付比例低、结算滞后、大量垫资、又不能拖欠下游的重重困境，部分建筑企业已陷入“高杠杆+过快扩张+资金链爆雷”的情况。如2019年河南唯一省管建筑集团河南省建设集团进入破产重整程序。四是合规风险。随着依法治国持续深化，国家对市场主体的监管趋紧，建筑市场秩序快速重塑，企业面临的合规风险日趋突出，企业在营销中的失信行为被举报、工程违法分包转包、违反安全质量环保法律法规、违反廉洁从业规定等违规失信行为时有发生，有的责任人还被追究刑事责任，如果不加以彻底整治，不仅损害企业品牌形象，而且会严重危及企业的生存和发展。 

（三）要清醒认识发展中的问题，敢于动真碰硬

1. 规模与质量。建筑业是微利行业，做出规模是做大效益、做优发展质量的基础。特别是在股份公司建设具有全球竞争力的世界一流企业的关键时刻，作为下属企业我们必须全力保持规模贡献。但是，规模与质量是做企业的一体两面，只有规模发展与效益提升同步，才能体现出企业管理的水准和实现高质量发展。然而近些年，很多单位在规模快速增长时，基础管理下滑严重， 具体表现在揽活时“胡子眉毛一把抓”，只顾指标完成不考虑效益实现；干活前期子分公司对项目管理策划不到位、过程落实不到位，部分项目策划内容千篇一律，想到哪里、干到哪里；干活过程中“61囹吞枣”，导致安全质量“四处起火”，履约投诉接连不断，或者只想着把活干完，不算成本账，不理效益财；劳务队伍管理漏洞很多，“差队伍入场、好队伍救场”的事件时有发生， 在物资集采招标中，因支付比例低、付款不及时，导致大宗物资招标流标率较高，流失了一些优质供应商；尤其在成本管理上滑坡严重，不仅“精益求精管出效益、千方百计创造效益”的意识严重弱化，并且大手大脚花钱的恶习逐渐养成，“现场经费”和“临时工程费用”出现畸高。此外，面对政府债务管理收紧、承包项目支付比例下降，尤其是“上游弹性收款，下游刚性支付”的形势，各业务板块占用财务资源较大，部分企业经营性现金流倒流严重，资金高度紧张。

2. 做实与做虚。规模与效益不同步是管理问题，做实与做虚是风气问题。这几年，企业发展很快，外部评价很好，部分干部员工开始好大喜功、忘乎所以，干事创业浮在上面，说话行事忽悠浮夸。更有甚者，热衷面子工程， 大兴土木、歌舞升平。例如，有些项目部不计成本追求驻地建设“高大上”， 楼堂馆所一应俱全，豪华配置健身房、图书室，高规格装修小餐厅和接待室， “大会议室”里套着“小会议室”；甚至还高价租地建农场，专门雇人种蔬菜、养家禽。个别项目花巨大代价在现场搞只为观摩迎检的“影视基地”“摆设生产线”。有些人为创新而创新，投入了成本搞科研，目的不为提升管理、取得效益，只图获奖“脸上有光”。部分人员甚至为了虚荣主动找客户求贺信、发贺电，取得芝麻大的成绩就急于到处宣扬。这些做虚的行为，与企业传承的务实文化严重不符，必须高度警觉。

3. 分权与集权。长期以来，受传统老国企思想观念、体制机制、管理方式等影响，局、子分公司、项目部的职能定位不清，权责模糊，导致重复管理、叠加式管理和无效管理。股份公司在年初会议上也强调，资源错配现象严重，机构重叠、职能交叉、二级单位总部臃肿、项目部养闲人等问题长期存在。我们必须看到，两级总部机关化作风严重，舍不得“放权”，不放心“授权”， 画地为牢的“部门主义”、多跑几趟的“官僚主义”、材料留痕的“形式主义” 等积弊在我局也不同程度地存在。个别机关部门，不但不想着如何改进对基层的服务，反而挖空心思人为设“门”“槛”“卡”，逼着别人围着他转而沉醉其中。同时，本应是让一线最了解情况的人来决策，而我们恰好是反过来的， 前台等待指令“心急如焚”，后台处理问题“慢条斯理”。部分后台管理人员能力素质与岗位要求不匹配，因流程长、审批慢等，增加了一线的直接成本， 也贻误了一线最佳战机。此外，我们的考核体系、问责制度“奖优罚劣”的导向不明显，有干好干坏一个样的倾向，你好我好一团和气，让辛勤流汗的人无奈，让袖手旁观的人得利。

基于外部形势变化和企业内在发展条件，2020年全局工作指导思想是：坚持以……中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九届四中全会精神，全面落实股份公司2020年工作会精神，以管理提升为重点，以两级机关改革、三级公司建设和项目创效创誉为主线，狠抓实干作风，提升盈利能力，

以优异业绩确保“十三五”圖满收官，喜迎建局70周年！

2020年主要发展目标是：完成新签合同额确保1800亿元，其中国内工程确保1435亿元，投资确保220亿元（其中自主投资项目55亿元），境外业务确保90 亿元，附营确保55亿元；力争完成2000亿元。完成企业营业额确保1000亿元， 其中国内工程确保950亿元，境外业务确保26亿元，其他产业确保24亿元；力争完成1100亿元。杜绝较大及以上生产安全和工程质量责任事故，杜绝环境污染事件；净利润与企业经营规模同步增长，并保持正向现金流；员工收入随企业经济效益的增长而提高。

三、2020年重点工作安排

2020年是我国实现第一个百年目标，全面建成小康社会的收官之年，也是我局喜迎70周年华诞、重整行装再出发的标志性年份。为优质高效完成职代会确定的目标任务，局将今年确定为“管理提升年”，我们要全面贯彻李书记在讲话中提出“八个方面下功夫”的要求，以“严”和“实”的作风把各项工作抓细抓到位，重点实现四个“明显提升”：即基础管理水平明显提升、企业盈利能力明显提升、风险防控能力明显提升和机关服务意识明显提升。受疫情影响，今年全局面临的生产经营压力巨大，广大干部员工要以“只争朝夕、事不过夜”的奋斗精神，尽快复工复产，努力把失去的时间抢回来，推动各项工作快步落地。

（一）高效推进施工生产，筑牢企业高质量发展基础

1. 提升前期策划能力。各单位要遵循“先策划后开工”的原则，科学配置资源，把有限的资源用在“刀刃”上。第一，严肃项目管理策划。要按照新出台的《中铁四局集团工程项目管理策划及考核办法》要求，子分公司主要领导特别是总经理，必须要亲自带队对新中标项目开展前期策划，这将作为一条“铁的纪律”严格执行下去。凡新中标项目，子分公司必须要在现场施工调查后，1周内召开项目管理策划会议，项目在进场后15天内编制完成《管理策划清单》，1个月内编制完成《管理策划书》，两级生产和成本管理系统要加强对项目策划的指导，强化对过程执行的监督问责。第二，加强项目标准化建设。由局工程管理部牵头，从铁路、公路、市政、城轨等专业中优选项目，在全局组织项目标准化建设观摩活动，交流学习项目在工期、安全、质量、效益、环保、信誉等方面的典型做法。对能提高经济效益和劳动效率的“五化”建设做法，局工程管理部要加大强推力度。第三，抓好施工方案编制。两级机关要深度介入重难点项目的施组、方案编制，强化专家对施组方案的评审把关和执行情况的检查督导，重大方案的评审必须结合实际，放在现场进行。今年，由局技术管理部牵头，对深水桥梁、山岭隧道、大型高铁站房及站前枢纽等高新尖项目，总结大型复杂项目通用型的实施性施组方案，提升企业对大型复杂性工程的集成化管理能力；要依托现有PPP、EPC项目，深入研究不同专业类型的总承包项目施组方案。

2. 提升安全生产能力。说一千道一万，安全工作贵在思想重视，重在行动落实。第一，筑牢防控体系。风险分级管控作为前置关口，两级管控组、专家组要帮扶重难点项目提升风险辨识能力，逐步建立全局分专业的安全风险辨识清单和防控措施。隐患排查治理作为预防关口，要鼓励全员参与，探索按员工自主发现隐患的等级进行积分制管理，对优秀案例加分，与员工绩效考核收入挂钩，对安全贡献突出的员工进行表彰等“正向激励”。要分析多发易发隐患形成的原因、特点及规律，形成标准化的解决方案，遏制同类隐患反复出现。第二，落实“管”“监”分离。局层面要加强顶层设计，由局安质部牵头， 相关部门配合，把“管”“监”分离作为重点课题，区分“管”“监”的权力范围和责任边界，强化考核评价和责任追究。相关部门要有全局观，主动把各自“管”的安全责任承担起来，不得推诿扯皮。第三，强化应急处置。要完善应急救援体系，探索在有条件的区域开展项目群应急演练。要强化案例警示教育和教育培训，提高安全技术交底的质量和针对性，尤其要对新材料、新设备的使用进行风险评价，杜绝作业人员野蛮作业。第四，加大处罚力度。凡发生安全质量事故的，要严格按照《中铁四局安全质量奖惩办法》的规定，从快处罚。再次强调，发生安全质量责任事故，“谁造成、谁担责”，谁要是弄丢了市场、砸了四局的牌子，组织就摘谁的帽子。

3. 提升品质建造能力。要借助新的生产方式，升级“智能建造+绿色建造+装配式建造”“三位一体”的品质建造体系，提升项目创效创誉水平。第一， 智能建造。局技术管理部、管理研究院要联合总结铁路、市政、地铁、桥梁等领域智能建造的经验，推动“项目级BIM+智慧工地一体化”由试点向示范转变， 并优先在华东、华南、京冀、津鲁等区域，各输出2-3个代表四局最高水平的智能建造样板工地。今年，要推广已验证的智能焊接、智能切割、智能弯曲等智能机械手的运用，推广人脸识别、智能油料核雾等智能系统在建造中的使用， 推动四局智能建造再上新台阶。第二，绿色建造。今年，局技术管理部要牵头研究国内外各专业领域的绿色施工技术，指导子分公司建立本专业的绿色施工技术推广手册、分步实施。如推广绿色建材，创新建筑垃圾的循环利用技术， 形成"建材一建筑物一建筑垃圾一建材再生原斜• ”的循环模式；在施工方面编制扬尘、废水、噪声、淤泥等控制管理方案，加大绿色施工的宣传和教育。四公司、物资公司与管理研究院在昌景黄项目建成了环保化、智能化、装配式洞磴加工厂，实现废弃洞殖综合利用率超95%，节约采购成本超亿元，取得了较好的生态、经济和社会效益。在此明确，今后全局各项目的洞確加工厂应优先考虑由物资公司实施，局成本管理部要结合实际，统一全局洞磴加工的指导价。第三，装配式建造。由局工程管理部、技术管理部牵头，依托市政桥梁、房建、地铁等装配式项目，在控制运输半径、预制厂选址、工序衔接、混凝土接缝密封等方面，总结分专业的实施细则。今年，要开展全局区域性装配式建筑产业基地的可行性研究，与地方政府、大客户等合作，推动装配式建筑产业走上合理布局、产能适度、良性发展的轨道。

（二）全力承揽优质任务，搞活企业高质量发展源头

1. 国内经营要提升质量，努力投“优质标”。“稳增长保目标、控风险提质量”仍是国内经营需要长期固守的主基调。

一是坚定不移地做实区域经营。第一，理顺各级管理关系、经济关系和考核关系。严格落实股份公司区域经营发展战略，推动区域经营良性发展。区域指挥部、区域经营部重在新业主、新区域、新业态、新模式的市场开发，维护好区域市场；子分公司重在干好在建工程，维护既有市场、以干促揽。局营销部、财务部、人力资源部等部门要认真研究政策配套问题，加快推动区域经营机构“财务独立、劳资独立和自负盈亏”。局营销部要根据“专业”和“区域”， 重新明确子分公司辅助经营的“主战场”，强化统一管理，决不能任由子分公司、区域指挥部各行其是、打乱仗。第二，培育稳固的区域阵地。由局营销部、工程管理部牵头，调整部分区域指挥部（含片区管控组）的管辖区域，使其更好地与股份公司八大区域总部及投资公司相对应。要认真分析19个国家级城市群，研究各城市群的《发展规划纲要》，努力打造“主力省份+重点城市+经济强县”并进的区域经营格局。其中，长三角区域与安徵经营部要提高项目中标率和预期收益，合力冲击“700亿”的体量，打造第一大“粮仓”；华南区域要重新布局、加派重兵，支持有实力的综合、专业公司在条件成熟的城市扎根， 突击“400亿”规模，形成第二大“基地”；津鲁、西南区域合计要向“300亿” 以上规模努力，建立第三大“产地”；其他区域要全方位用好立体经营、专业经营手段，开发新客户、新市场，合计向“500亿”以上规模挺进。

二是推动立体经营向纵深发展。第一，高端营销。要与股份公司经营开发部、大企业部等部门多沟通，利用好股份公司区域总部及投资公司的关系资源， 多争取邀请央企总部投标的大企业项目、军民融合项目以及大型铁路、城轨等项目的主动权。要提高企业“造项目”和“拿大项目”的能力，大力策划实施对重点客户、政府和有关机构高层拜访，积极促成战略合作和定期沟通，提高其他竞争对手的准入门槛，争取10亿元以上的大体量投资项目、总承包项目落地。第二，协同营销。一方面，与股份公司内部六大设计单位、设备制造单位以及基建类单位深度合作，组成联合体开拓市场；另一方面，要与系统外有实力的大企业、大集团以及政府投资平台抱团取暖，发挥局基建全产业链作用。第三，服务营销。要提升与政府部门打交道的能力，发挥我局党建、技术、管理、教育、文化等优势，为客户提供全生命周期的综合服务。第四，滚动营销。要推广淮安、盐城、崇礼、南京等地区生产经营一体化模式，探索对重大项目的局指代局指下达滚动经营指标，加大激励，力求开辟更多稳固的根据地。 

三是抢占细分市场机会。第一，守住传统存量。铁路市场要争取与岛牌相匹配的市场份额，在站前工程优选项目、优选标段的基础上，紧盯受地材涨价影响相对较小的站后工程，尤其是重点高铁站房及枢纽工程，以及铺架、四电工程。公路市场要关注乡村公路、重点城市群的高速路改扩建、5G智慧高速公路等板块。城轨市场要以“专业能力”和“区域滚动”为考量，因城市因项目精准施策，赋予专业公司更多的开垦“自由权”，解决大公司资源紧张、小公司能力不足的问题。第二，拓展新兴增量。要在巩固传统业务的同时，努力培育战略性新兴业务，以优质增量支撑企业“稳增长”与“调结构”的动态平衡。城市建设市场除传统道桥外，要推动“地铁+市政+房建”，高铁沿线土地开发， "环境治理+市政+片区开发”，棚改旧改、城市双修、地下综合管廊等项目，积极参与工业互联网、物联网、物流仓储、智慧城市等新型基建，确保重大项目、战略项目和符合企业长远发展的项目落地。今年，要加大房建经营力度，力争以房建市场渗透城市综合体，以城市综合体推进一体化经营，提高企业在城市建设市场的竞争力。大企业及军民融合市场要与军方、中央企业等单位建立良好战略关系，争取更多的承建机会。生态环保市场要提升以黑臭水体治理、污水处理、管网改造、固废处理等为重点的环境治理市场份额，同时继续做大长江大保护项目营销成果，提前谋划黄河大保护项目营销，使之发展成为继铁路、公路、市政、城轨市场后又一主力板块。此外，要提升水利水电、港口与航道、机场等市场份额，增加业绩储备。第三，配套扶持政策。今年，要结合市场形势和企业实际，立足“长大隧道、大直径盾构、跨海越江大桥、超高层建筑、大型城市综合体、水务环保”等业务，由局规划发展部牵头，制定我局战略新兴业务清单，并从营销考核奖励、战略投资支持、财务政策减免、评优评先倾斜等方面，全方位出台激励政策，矢志把战略新兴业务快速做大做强；各工程公司至少要选取一项战略新兴业务作为公司未来重点培育的核心业务。力争到“十四五”末，形成四局在战略性新兴业务方面的核心竞争优势。

2. 投资业务要优化链条，提高投入产出比。股份公司明确，综合工程局要积极打造投建营一体化能力。我们要在初步具备全产业链能力的基础上， 做精做优投建营各环节，促进整体上水平。

一是把投资风险防范放在第一位。第相关部门要加强投融资政策的研究， 规避意向投资项目和已实施项目“合不合规”的风险。第二，要把局区域指挥部作为投资业务开展的重要平台，视各区域投资业务开展情况，逐步充实区域分管投资的领导和专业人员，依靠专业团队把好“标前选不选”的风险。第三，  局投资营销系统要做深做透投资项目前期工作，从严从实做好项目评审，坚持优中选优，前置把关“投不投”的决策风险。第四，相关单位要严格落实股份公司“五个不准开工”禁令，严密防范投资项目建设的“冒进”风险。第五， 局要建立完善投资承受能力评价机制，坚决做到“无预算不投资”，严禁超越投资承受能力开展投资活动，规避“能否承受”的风险。第六，健全投资回收 责任制，依据合同对各类型投资项目的责任主体下达投资回收目标并严肃考核，防范“能否按期回收”的风险。第七，审计部门要做好投资项目过程评价和后评价，及时揭示和纠偏各类风险。

二是注重创新商业模式和产融结合。第一，要主动与股份公司总部、八大区域总部及投资公司做好对接，在做好跟投、参股模式的同时，研究TOD、SOD、 AOD等城市开发模式和各类新兴开发模式，通过商业模式的创新，形成新的致胜优势。当前，要把投资重点放在“高铁沿线开发、地铁上盖物业、流域治理、棚改旧改、城市双修”等战略市场和短板领域。第二，由局财务部对接“总对总”的金融资源，探索推进PPP项目资产证券化、永续债、债转股、应收账款转让、股权置换等业务，对“资产负债表”瘦身，提升资本经营的杠杆倍数。要持续深化产融结合，提升融资能力，进一步创新项目融资的方式方法，在风险可控的基础上，释放项目的融资动能，畅通各类资金进入PPP项目的渠道。

三是狠下气力补强设计管理短板。规划设计方面：一方面，紧抓市场分化加剧的机遇，局设计院要根据企业发展战略优选兼并或控股对象，通过收购、兼并、控股有能力的地方设计院，占有新的设计资源，快速做大做强；另一方面，支持局设计院提前介入和全面参与局内总承包项目，鼓励走“前期规划、施工工艺设计、结构检算、总承包管理、造价咨询”等在内的全过程设计咨询服务道路，为局“造项目”提供支持。优化设计方面：优化设计是控制工程造价最直接的途径。中建八局和浙江中天的设计院虽然成立时间短但越做越大， 他们主动帮客户进行设计优化和节省投资的模式，已深得客户信赖。第一，局设计院要整合内外部专家资源，把控项目前期策划、方案论证、设计咨询等工作，为全局EPC、PPP等总承包项目提供深化设计、设计优化等服务。第二，参与总承包项目的子分公司要建立具有专业特色的设计机构，为企业在揽活、方案优化、降低成本上发挥作用。

四是提升运营管理影响力。第一，局投资运营公司要在固化地下管廊、市政道路等运营服务模块、管理人员结构以及运营流程的同时，向水务环保、高速公路、片区开发、智慧城市等战略方向拓展。海口管廊、韶新高速等局直管项目，以及跟投项目后续运营业务，由局投资运营公司统一接管，提升专业运营能力。第二，房地产开发和养老产业。今后，房地产公司每年要在合肥中心区域特别是滨湖新区，选取1~2个项目开发，立足合肥逐步做大。养老产业要扩

大佰和佰樂的影响力，推动佰和医院分期开业，突出“智慧养老服务”和“医疗绿色通道”，使老年人享受到更人性化、智能化的服务。要紧盯二期拿地， 力争通过二期商业化开发和快速回笼，减轻一期成本投入和运营费用的压力。

3. 国际业务要积极践行“双优发展”战略。跟随股份公司海外业务改革步伐，优化调整组织模式、项目管控模式和经营模式，坚持以“稳健”为主的总基调，建立境外战略区和根据地。

一是深化改革，激发发展动力。深化改革很重要的一点，就是要认真贯彻落实股份公司海外体制机制《改革方案》和《实施意见》，结合四局实际，按照责权利相统一的原则，对四局海外体制机制进行改革。第一，局已成立了国际事业部，我们要积极赋予其海外发展的相应权利，用2~3年的时间尽快将国际事业部打造成为海外实体公司，境外区域中心逐步发展成为国际事业部所属的实体区域公司，共同构成四局出海的发展平台和管理平台。第二，明确海外“优先发展、优质发展”双优政策，提高国际事业部统筹协调能力、资源配置能力，  发挥境外区域中心商务职能，以正向激励的方式，对子分公司海外营销指标和营业指标进行考核，调动参建单位的积极性。第三，局机关各业务部门要加大对海外的支持帮扶力度，分管领导要定期组织国际事业部与局机关各业务部门的对接会。第四，一、五、七、八、市政等境外经营业务较多的公司要在项目管理体制、运营机制、人员配备及内部业务流程方面下功夫，探索适应不同国别市场的管理模式，提高境外项目的盈利水平。第五，要加大生产管控力度， 发挥海外管控组的作用，建立海外项目调度报表制度，督促参建单位配置资源， 确保合同履约。今年，要以境外在建项目为评价对象，以实际履约表现和结果为评价内容，建立对子分公司的履约能力评价体系，并将结果与任务分配、市场退出等挂钩。

二是创新理念，强化市场布局。第一，要盘活用好海外已投入资源，通过合理设置境外区域中心，在“海豚人才”中选拔优秀人员，配齐配强技术、工经、商务等人员，优化海外绩效考核体系，重点加快海外管理人员的属地化招聘等举措，形成以区域市场为主阵地、辐射周边市场的海外经营格局。第二， 要把国别分级作为重点课题，按照国别市场容量、市场潜力、介入深度和重要程度，对跟踪的国别市场进行分析，全局精选3~5个重点国别市场深耕细作，努力打造四局的境外根据地。第三，要紧跟股份公司国际事业部步伐，与中铁国际、中海外两大平台公司对接，早谋划、早介入，在投融资项目、基础设施项目等方面“找米下锅”。要加强与银企、外经窗口公司、有关行业协会的合作力度，以大项目为抓手，确保1~2个大项目落地。

（三）集中聚焦管理提升，稳固企业高质量发展根基

1. 强化组织提效。第一，推动新一轮机构改革。要按照股份公司机构改革的要求，有序推进局、子分公司机关机构改革工作。其中，局机关职能部门由25个减少到21个，部门内设科室由77个减少到57个，人员由361人减少到263 人；社管后勤部门由5个减少到1个，人员由80人减少到26人。同时，成立国际事业部、法律合规服务中心、资金管理中心、机关后勤服务中心、文化传媒中心等5个事业部单位以及试验检测与测量分公司。各子分公司要同步组织、同步实施、同步到位，在6月底前全面完成机关机构改革工作。局人力资源部要根据《中国中铁关于进一步加强工程项目薪酬管理的指导意见》和《中国中铁关于加强二、三级公司本部员工薪酬管理的指导意见》，组织局薪酬管理方面的专家结合实际实施我局薪酬制度改革，实行“以岗定薪，按效取薪”的薪酬分配模式，员工岗位薪酬与从事岗位相对应，绩效薪酬与业绩表现、贡献大小相挂钩。第二，全面抓好制度体系建设。针对我局制度体系“多散泛”加剧和“严紧罚”不够的现状，今年，由局规划发展部牵头，在遵从股份公司制度体系的基础上，全面梳理，“废改立留”，形成根本制度、基本制度、重要制度、一般制度的梯次制度体系，构建一套权责明确、边界清晰、流程合理，既符合法律法规又符合企业实际的管理制度、流程清单和权责手册。同时，对制度刚性条款要全面匹配处罚问责条款，并出台各级对制度执行的考核细则，确保政令畅通、令行禁止。第三，强化三级公司建设。要制定加强三级公司建设的指导意见，逐步建立“工程公司总部抓总、专业分公司主建、项目经理部主战”的组织架构。各子分公司要组建如隧道开挖出渣、混凝土拌合站、大型周转料及临建设施等各类机械化作业分公司，为项目提供模块化组合支持。局规划发展部要牵头研究，按照“一企一策”原则，对三级公司逐步授权放权经营，调动各级企业的发展活力。第四，创新生产组织模式。要成立局生产组织模式变革领导小组，推动模拟股权、高额风险抵押等项目多元化模式试点；要优化局指代局指、区域经理部组织模式，使其更加适应市场、适应业主。第五，谋划“十四五”规划。要按照股份公司对编制“十四五”规划提出的“五种思维”“五项原则”“六个统筹兼顾”要求，由局规划发展部主责，结合国家和行业新形势，以股份公司近几年区域经营、三级企业建设系列改革精神为指引，集思广益、反复研讨，认真谋划局“十四五”规划。管理研究院、企业大学等经费单位要科学规划，近一段时期除做好内部与客户服务外，要逐步发展成为市场化的经济实体。

2. 抓实基层减负。根据局管理研究院、局办联合牵头的“工程项目减负与增效”课题研究，员工普遍反映劳务队伍管理难、迎检临时布置现场、重复填报资料、软件系统流程等待、休息时间少等42种情形带来的负担较重。两级机关职能部门要高度重视，由局规划发展部牵头，专项问题.专项研究，逐条识别“哪些能减、哪些先减”，分轻重缓急精准制定行动方案，选择3~5家公司试点，开展工程项目减负增效专项行动。第一，推进总部“去机关化”。要修订机关绩效考评办法，由与机关部门工作来往最密切、最掌握实情的群体来评价机关绩效，并敢于拉大差距，体现奖优罚劣。要把焦点对准基层员工的''累点”“痛点”，压减各种无用的文山会海，削减无谓的检查考核，扭转过度的留痕管理，精准打击机关形式主义、官僚主义作风顽疾。其中，局机关发文数量要比去年至少减少1/3以上；严控一般性、临时性会议造成的"部门陪会、基层陪会”现象。两级机关要减少到现场开会的次数，能通过文件或电话解决问题的不召开会议，能开视频会的开视频会，有效降低对基层的干扰。第二，搭建“企业级应用”信息化平台。由局网络安全和信息化领导小组牵头，以现有“成本管理+财务共享”为主体，逐步纳入物资、机械、劳务、生产等信息系统， 打通“部门墙”、拆除“数据篱”，推动局信息化建设由“部门级应用”向“企业级应用”转变。

3. 提升企业盈利能力。企业要生存和发展，必须要创造利润。要想富， 管好项目部。项目之间要“比效益、比安全、比质量、比信誉、比管理”。第一，提高市场经营质量。要积极采用成本管理5.0系统强化标前成本测算，做到重点、项目“逢标必测”，为投标报价决策提供依据。今年，要鼓励大家多承揽优质项目，局营销部要出台办法，对非铁路中标项目测算利润率达到较高指标的，可以一定比例超计营销奖励指标；对测算亏3个点及以上的项目，子分公司主要领导要签字背书。要严格执行境内外公招项目、投资项目的投标评审制度，健全局分级评审、集体决策的评审程序，局机关相关部门负责人必须签字担责。在强调经营质量的同时，也要辩证看待低比例支付项目，对一些前期工作深、区域熟、能滚动的项目，只要有把握能赚钱，就要敢于承攬；对一些长期合作的大客户，要努力在过程中改变支付条件，确保效益更可控；对一些能通过后期努力找补回来的项目，要积极争取、主动运作，不能一看到低支付比例就自动放弃。第二，加强亏损治理力度。本次职代会上我们将隆重表彰“项目创效功臣”，目的就是要旗帜鲜明的“鼓励创效”，在全局范围内大力营造“创效光荣、亏损可耻”的氛围。局已修订完善了副总级项目经理管理办法， 旨在通过正确的价值导向，提升项目经理的创效意识和创效能力。今年，按照股份公司要求“年内项目层面的亏损面和亏损额下降10%以上”的目标，各单位领导班子成员必须包干亏损项目，实行“一项一策”督办，强化对亏损治理活动的领导力度，同时建立起防范“新增亏损”的长效机制。要加大亏损项目审计问责力度，分清责任亏损与非责任亏损，凡是责任亏损的一律严肃开展问责追责，要让造亏的项目经理部领导班子成员和子分公司领导班子成员，特别是项目经理、书记和子分公司总经理、党委书记亮亮发发汗、出出丑，推进项目管理主体责任的落实，从根本上最大限度减少亏损项目数量和亏损金额。对因公司标后责任成本测算为“先天亏损”的项目， 各单位要主动担当，加大帮扶和督导力度，对过程扭亏、减亏的项目予以“正向激励”，体现公平导向，决不能让参与类似项目的管理团队看不到希望，活在“背锅侠”的阴影里。第三，提升成本管控水平。全局在建370个项目，别说提升1到2个点的利润，哪怕就是每个项目多创效100万元，对全局来说就是几个亿的利润，足见成本管理空间之巨大。为解决成本基础管理弱化、项目过程盈亏不明等问题，二公司成立了成本管控工作组，按照“每个项目深入管控5~7天， 每年每个项目检查不少于1次，以及月通报”的原则，通过量化指标，全面问诊项目的经济效益、成本核算、二次经营等内容，自实施以来取得了显著实效。今年，局成本管理部要根据各子分公司上报的责任成本管理较差的项目和已掌握的问题项目，随机抽取部分项目逐一剖析和问诊把脉。局将根据督查成果完善成本管控措施，并将成本督查工作常态化，对存在违规违纪行为的，将进行严厉问责。局成本管理部要把“宏观成本和微观成本”作为重点课题，以《中铁四局提升项目盈利能力行动方案》为统领，督促制度配套和落地执行，坚决破除一切影响提高项目利润水平因素的体制机制、管理模式、考核激励等方面的弊端，下半年就此项工作要开展专项督导活动。第四，强化二次经营策划。项目开工之初，子分公司领导必须深入现场，会同项目部编制二次经营策划方案，并对接设计单位、客户，优化设计方案和提供合理化建议。施工过程中， 要坚定地推进策划方案落地，想方设法把策划蓝图变为现实收入。今年，对即将收尾销号的京沈、崇礼等铁路项目，以及之前存量的收尾销号铁路项目，相关单位要对概算清理进行系统梳理，完善基础资料，由局成本管理部逐个项目进行督导，帮助项目“化难点为利润点”，最大限度地为企业争取合理利润。

4. 提升财务管理的把控能力。要增强财务工作在经济运行中的统筹管理功能，加大降杠杆减负债和两金压控的督导力度，进一步夯实预算管理、经济分析、双清、财务监察等基础工作，体现财务创直接效益、保间接效益的作用。第一，局财务部要结合实际，根据央企业绩考核指标“两利三率”新要求， 突出影响企业发展质量的关键指标，如营业收入利润率、人均营收和净利润、人工成本利润率等，强化效益效率的考核导向，完善各单位的财务绩效考核体系。局人力资源部要修订完善三级公司负责人年薪考核兑现办法，加大对企业人均营收、人均利润率指标的权重。第二，要厉行节约、过“紧日子”，坚持预算管理，严控各级管理费、项目现场经费，压缩非生产性支出，为企业节流增效。其中，减税降费给企业带来的是实实在在的真金白银。各单位要用足用好国家政策尤其是应对疫情的减免举措，把减税降费政策“吃透用尽”，通过全方位努力，做到应享尽享、应抵尽抵、应退尽退。今年，局财务部要结合我局税务管理实际，出台税务策划指导意见书，指导各单位制定切实可行的税务筹划方案，推进税务筹划工作。第三，提升三级公司和工程项目资金运营能力。要秉持“资金自平衡”的理念，在资金清收方面做到“应收尽收、提前回收”， 在资金支付方面强化债务源头管理，优选供应商、优化招标支付条款，按照“量入为出，以收定支”的原则科学筹划债务支付方案，在最大限度提高企业履约能力的同时，避免增加隐形融资成本。第四，要推动财务共享中心建设走向实处，总结推广五公司区域财务管理服务中心的经验，提高子分公司对项目的透视度和财务管控能力，为建立局层面的区域财务管理服务中心奠定基础。第五，  要按照“资产保值是底线，增值才是目标”的要求，提升资产管理能力，做好资金集中、资产证券化等工作，优化调整资产结构，提高全局资产经营水平和周转变现能力。

 5. 强化供应链管理。第一，完善供应商管理体系。为加强物资机械管理，局成立了物资设备部。今年，局物资设备部要完善材料供应商管理体系， 建立一套完整的考核评价和分级管理制度，净化企业供应商资源和供应环境。要加强安全帽、安全网等防护用品的质量管理，建立“优质优价”的供应商名录，扩大钢材、水泥等重点、物资的战略采购目录。海外物资要坚持统一管理、公开透明、规范运作的原则，由项目经理部、参建单位、物资公司共同实施采购，物资公司负责商检报关、出口退税、海运管理等具体事项，扭转多头对外、效益流失的问题。第二，加强分包商管理。针对当前我局分包队伍管理中存在以包代管、施工能力参差不齐等问题，今年，局成本管理部要把“建立新型伙伴关系”作为重点研究课题，通过管理创新、体系建设和制度完善，探索分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的管理机制，努力扶持一批与四局荣辱与共、风雨同舟的优秀分包商队伍。局成本管理部要完善分包队伍管理办法，明确子分公司的引进、管理和使用责任，尤其在上场初期就要精心选择合作队伍，严防“撤场经济”现象。凡因分包队伍中途撤场造成重大损失的，各级纪委要及时介入，彻查队伍来源，严肃追责问责。

6. 突出合规管理，规范企业行为。在当前市场条件下，要坚持“经营守正道、做事守规矩、做人守底线”的三大原则。第一，强化源头管控。局业务管理部门要制定本系统的合规风险清单，针对易发多发的风险点，如市场经营业绩失真、恶意拖欠下游欠款等，逐条完善应对措施，从源头上避免违法违规行为的发生。要对三重一大、高风险业务等重要事项，建立风险分析、提示、报告和通报机制，确保报告及时送达决策层。第二，加快过程处置。要加强局防范失信行为风险及信用修复管理办法的刚性执行力度，督促责任单位完成信用修复，并依据办法规定，对相关责任人予以严肃问责处理。局法律合规部要会同人力资源部等部门，修订所属各单位的绩效考核办法，将信用情况作为绩效考核的重要内容。第三，加密监督网络。要发挥内部监督部门“春江水暖鸭先知”的作用，加密党委巡视、执纪监督、内部审计“三位一体”的监督网络， 强化对企业重点领域的CT扫描，及早揭示问题、预警风险、整改到位，提升企业依法合规的防范能力。

（四）全面加强党的建设，厚植企业高质量发展动能

1. 推进党建和生产经营深度融合。要时刻不忘意识形态工作，旗帜鲜明讲政治，认真贯彻……对国企提出的两个“一以贯之”、奋勇争先担当“六种力量”。要持续巩固“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，矢志不移将初心放在优揽活、精干活、多赚钱上；两级机关要牢记为现场服务的本职， 俯下身子，走出机关接上地气，真正把初心和使命体现在日常为现场解决问题上。要进一步推动党的建设与企业战略、生产经营的同频共振，让抓生产经营讲党建、抓党建时促生产经营在企业蔚然成风。在谋划各类主题活动时，要充分以是否有利于生产经营、是否有利于提升管理为考量，努力使各类活动避虚就实、不做虚功。

2. 积极营造风正清朗的政治生态。要严格廉洁自律，深入推进党风廉政建设与反腐败工作，贯彻落实中央八项规定精神，两级机关在与下属单位往来中，必须遵守股份公司提出的“十五个不准”要求。要建立审计问题警示教育机制，纪委强化执纪问责，加大对违规违纪典型案件在内部的公开曝光力度， 强化不敢腐的震慑、织密不能腐的笼子、增强不想腐的自觉。要严明工作纪律， 各级组织要加深对股份公司和局党委、局重要决策的领悟力和执行力，在重大改革事项、重要部署实施后，督办措施必须一体配套、一竿子插到底，局各业务系统要加大督查督办、明察暗访力度，严厉打击有章不循、有令不行的隐患苗头，形成纪律严明、执行高效的企业作风。两级机关要模范遵守劳动纪律， 机关改革要重点革除“松懒散”习气，及时调整不适宜人员。

3. 加强干部人才队伍建设。干部人才队伍建设是党的事业发展的根本保证，要抓好“关键少数”，带动“绝大多数”。局制定了《中铁四局集团领导人员管理办法》，旨在推进领导人员管理的科学化、规范化和制度化。第一， 构建多轨制的成才通道。山东潍柴动力建立了技术支持线的首席技师、技术线的技术专家、行政线的行政领导、管理线的管理专家“四大序列”，使人人发展都有前途可盼。我们要借鉴其经验，除行政管理序列外，重点支持技术专家、经营专家、管理专家、技能大师等序列的多轨制发展，并率先打通技术人员向行政领导、专家人才双向发展的职业通道，如为首席技术专家提供平行平等的晋升梯阶、相匹配的薪酬待遇。另外，要完善多元化进人渠道，利用行业淘汰整合期机遇，通过市场化选聘和竞聘机制引进一批成熟人才，尤其是桥梁、隧道、安全质量管理等高端专家。第二，建立科学的价值评价机制。要切实完善选人用人的评价机制，通过业绩鉴定、领导评价、民主评议、领导力测评等多个维度，让踏实干事的人显山露水，促进人岗匹配、人尽其才。要突出“重基层实践”“重效益业绩”“重务实奉献”的选人用人导向，尤其对出现责任亏损或“唯上不唯实”者一律不得提拔使用。要注重发现、培养和选拔适应新时代要求的优秀年轻干部，不断优化三级班子年龄结构、知识结构和专业结构。从而广泛营造“想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位、不干事的有压力”的氛围，将庸官、懒官、太平官调出“安逸区”，让更多立说立行的“干将”“闯将”“猛将”脱颖而出，形成各类人才竞相涌流的生动局面。